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01/11/2012

Como tirar proveito da diversidade

Quando um gestor afirma tratar todo mundo de forma igual, conotando ausência de distinção entre os membros da equipe, ele pode estar, na verdade, dando um tiro no pé. “As pessoas são diferentes e, por isso, possuem valores, motivações, objetivos e estilos comportamentais distintos”, afirma Paulo Alvarenga, sócio-diretor da Crescimentum, empresa de coaching e treinamento para líderes. “Tratar os diferentes da mesma maneira, portanto, pode se tornar ineficaz”, completa.
 
Essa ineficácia, nos escritórios, traduz-se em desmotivação e falta de engajamento. Para contornar essa situação, uma alternativa viável e recomendada é fazer uma espécie de “gestão da singularidade”. Nela, o objetivo é que todos tenham seus ritmos, valores, potencialidades e dificuldades respeitadas e, assim, consigam obter o mesmo nível de motivação e satisfação nas tarefas que desempenham. “Um gestor não deve esperar resultados expressivos ou diferenciados em termos de engajamento e de desempenho quando comunica e motiva todo mundo da mesma forma”, defende Eduardo Carmello, consultor organizacional e diretor da Entheusiasmos Consultoria. Nesse sentido, continua, ter um olhar singular em relação a cada funcionário é imprescindível.
 
Mas será que esse tratamento, digamos, individualizado, é possível em meio à correria do dia a dia e frente a um grande contingente de colaboradores? A resposta é sim. Dá trabalho, exige uma nova forma de pensar, mas é absolutamente factível e apresenta resultados expressivos.
 
A Ideais, empresa focada em consultoria e em serviços de tecnologia, seguiu esta receita. Lá, esse tratamento singular só foi possível quando o processo de avaliação de desempenho ganhou novos significados. Ninguém inventou a roda. Ela apenas foi aprimorada. “Mesmo que num ambiente corporativo tendamos a algumas padronizações, acreditamos que padronizar pessoas não é o foco, pois prejudicaria algo que valorizamos muito que é a criatividade e a livre expressão”, diz Manoel Almeida, sócio-diretor da companhia. Ele explica que, na prática, as equipes encontram suas próprias maneiras de viabilizar as metodologias da empresa e criam dinâmicas e rotinas que fazem sentido para elas.
 
Em outras palavras: o plano de desenvolvimento de carreira – resultante de todo o sistema de avaliação – sai da teoria e preconiza as necessidades individuais de cada um. “As metas são acordadas entre líderes e liderados, nada é imposto. Elas surgem a partir de uma conversa nas quais são analisadas as necessidades da equipe, da empresa e do indivíduo”, explica Almeida. “E, para a construção das metas, são levadas em conta não apenas as vontades, mas as dificuldades e os impeditivos de cada um”, complementa.
 
Para que isso dê certo, um representante do RH, o líder e o funcionário se reúnem uma vez por semana para alinhamento dos objetivos e metas de desenvolvimento. A grande frequência desses encontros é elemento fundamental para que o esquema funcione. Esse ponto nevrálgico do sistema, aliás, foi, a princípio, o grande gargalo. “Quando demos início a essas reuniões, identificamos que a maior dificuldade estava ligada ao não preparo dos líderes para questões relacionadas à individualidade, às necessidades e ao desejo de cada um da equipe”, relembra Almeida.
 
O desafio foi justamente fazer os gestores mudarem a forma de pensar suas equipes e fazê-los perceber que a proximidade com os times são atividades vitais para respeitar as idiossincrasias de cada funcionário e, assim, aumentar motivação e, consequentemente, produtividade. Na Ideais, quando esse nó foi identificado, as lideranças foram treinadas e preparadas para esse novo momento.
 
Para Alvarenga, da Crescimentum, preparar o líder no sentido de concientizá-lo da importância de ele ter flexibilidade e abertura para o outro é tão relevante quanto desafiador para que ele possa, de fato, extrair o melhor de cada um. Diante desse cenário, a área de RH ganha papel de destaque, que só pode bem desempenhado se ela for madura e estratégica.
 
Produtividade e engajamento
 
Se bem conduzida, uma gestão que deixa de lado massificações e prioriza singularidades pode, de acordo com Carmello, trazer para a organização benefícios como aumento de produtividade e do engajamento, com elevação do nível de satisfação e melhora do índice de retenção – algo valioso em tempos de escassez de mão de obra qualificada.
 
Almeida concorda. “Percebemos que, para o colaborador, o sentimento de segurança e confiança na empresa salta aos olhos, além, claro, do notável amadurecimento e crescimento profissional”, afirma. “Para a empresa, a geração desse sentimento e dessa qualificação é valiosa para a qualidade do que entregamos aos nossos clientes, para o clima corporativo, o que cria motivação para inovar e melhorar. Trata-se de um ciclo realmente muito bom e vantajoso para todos”, finaliza.

*Esta matéria foi publicada pelo Canal RH em 24 de outubro de 2012.

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