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20/08/2013

A verdadeira transformação dos processos de Recursos Humanos

O conceito “HR Transformation” refere-se à reestruturação maciça do departamento de Recursos Humanos (RH), que tomou força ao longo da última década ou mais precisamente após 1995.  Antes disso, o RH era visto como mero coadjuvante ou administrador de pagamentos  e relações trabalhistas que jamais se envolviam em discussões estratégicas de alto nível dentro de uma companhia.  Em contrapartida a equipe de RH também se via como especialistas de carreira com pouco ou nenhum conhecimento sobre o negócio fim da companhia para qual trabalhavam.                 

Com a crescente valorização do capital humano e a competividade por recursos qualificados, a necessidade de se assegurar que os talentos não só apenas estivessem a bordo, mas também se sentissem devidamente motivados, fez com que o papel do RH fosse cada vez mais visto como uma função estratégica e importante dentro das organizações. O velho estilo de RH pautado pela relação sindical, operacionalização dos benefícios e da folha de pagamento raramente era adequado para assumir uma nova responsabilidade dentro das organizações.                           

Portanto, as empresas começaram a procurar maneiras de reformular seus departamentos de RH, tendência esta fortemente influenciada pelas ideias de Dave Ulrich, um acadêmico da Ross School of Business da Universidade de Michigan, e autor do best-seller  “Human Resource Champions”, o livro que mais do que qualquer outro influenciou o conceito da transformação na área de RH.  Ulrich foi o pioneiro de uma nova forma de olhar para os departamentos de recursos humanos e representou uma das maiores mudanças de foco corporativo nos últimos tempos.  Ulrich argumentava que os departamentos de RH estavam tão envolvidos em detalhes operacionais como salários, pensões, ativos da empresa e disputas internas que não tinham tempo para o pensamento estratégico necessário a economia do conhecimento.

Assim para estimular a mudança de pensamento, Ulrich propôs um modelo de RH baseado em três funções:

• Operacional – normalmente chamado de centros de serviços compartilhados (CSCs), grupos que oferecem os serviços de RH tradicionais (e fazem trabalhos que muitas vezes pode ser facilmente terceirizados);

• Consultivo – algo descrito como centros de competência (COEs), que abrigam designers de pacotes de remuneração e especialistas que assegurem uma organização capaz de atrair as pessoas de que necessita;

• Parceiros de negócios – pessoas de RH, cujo papel é influenciar e participar do pensamento estratégico do negócio.     

Na sua essência, o modelo de Urich segmentava a função de RH para torná-la livre para pensar estrategicamente sobre os recursos humanos da organização. Ulrich dizia que eles deveriam “compreender e dominar o conceito de valor”.                            

À luz do modelo de Urich, o papel do RH como parceiros de negócios tem sido objeto de muitas discussões e interpretações. Algumas empresas optaram por nomear centenas deles, outros nomearam apenas alguns. Uma grande organização com 60 mil funcionários tem 350, e outra, com cerca de 50.000 funcionários, tem apenas dois. Um estudo da PricewaterhouseCoopers indicou uma proporção média de um parceiro de negócios de RH para cada 1.000 funcionários, mas esta definição ainda é muito polêmica e incerta.            

As consequências da transformação do RH têm sido dramáticas, e em alguns casos dolorosos. Em média em torno de 25-30% do pessoal de RH perderam seus empregos no processo de transformação. Um estudo realizado pelo Instituto IBM for Business Value estima que algumas transformações tenham eliminado até 70% ou mais da carga de trabalho do generalista de RH tradicional. A grande questão que se coloca é a efetividade na econômica dos custos dos serviços de RH versus a eficácia de um novo modelo proposto baseado no valor agregado ao negócio.                     

As grandes expectativas que a transformação de RH despertou, no entanto, foram em grande parte frustradas. Depois de mais de uma década, menos de 5% dos executivos acreditam que a gestão de RH de sua organização não precisaria de nenhuma melhoria. Parte do problema reside em fazer as pessoas dos RH tradicionais pensarem estrategicamente, e a outra na capacidade destas mesmas pessoas para executar a transição do modelo tradicional para o novo conceito de serviço                     

Mover a organização em direção a centros de serviços, centros de competência, ou terceirização não significa que o RH foi transformado. Se os novos mecanismos de entrega fornecerem basicamente os mesmos serviços antigos de RH, a função mudou, mas não se transformou. Transformação de RH muda tanto o comportamento como as entregas. As mudanças devem melhorar a vida dos principais interessados em maneiras que eles estão dispostos a pagar.                     

O fosso preocupante entre as necessidades do negócio e a capacidade do RH de entregar serviços de alto valor agregado forçará muitas empresas a repensarem a sua abordagem de transformação.  A terceirização, implantação de um ERP ou a construção de um centro de serviço compartilhado é uma consequência e não um fim em si mesmo.  A terceirização traz benefícios efetivos para as empresas que buscam padronizar processos, reduzir custos dos serviços de RH ou ter acesso a ferramentas e tecnologias inovadoras, mas é preciso ser muito cuidadoso ao mover o velho mundo para o novo, subestimando a complexidade e objetivo desta mudança.                                

O poeta Fernando Pessoa argumentou em texto de 1926 que todos os processos e todos os aparelhos resultarão em elementos inúteis para as organizações se as cabeças dos indivíduos que os empregam não estiverem também organizadas. A visão de Fernando Pessoa acerca de uma simples máquina de escrever em 1926 não está longe do propósito das reengenharias de processos e propagação das mídias sócias como meio de comunicação dos dias de hoje. “Assim como se podem escrever asneiras com uma máquina de escrever do último modelo, se podem fazer disparates com os sistemas e os aparelhos mais perfeitos para ajudar a não fazê-los. Sistemas, processos, móveis, máquinas, aparelhos são — como todas as coisas mecânicas e materiais — elementos puramente auxiliares. O verdadeiro processo é pensar; a máquina fundamental (ainda é) a inteligência…”                      

*Esta notícia foi publicada pelo site HR Academy

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